Le Net Promoter Score est un puissant levier de croissance. Simple à mettre en œuvre, il mesure l’attachement des clients à la marque et le compare à ses concurrents.
Niima Bercovitz
Nombreuses sont les entreprises à placer l’expérience client au centre de leurs préoccupations et le Net Promoter score (NPS) se veut l’outil standard de mesure de la qualité de cette expérience.
Cet article éclaire sur l’émergence, les avantages, mais aussi les limites du NPS pour une exploitation optimum au sein d’un opérateur et toute entreprise de service.
Le NPS ou la satisfaction mesurée à l’aune de la recommandation
Origine et définition
Introduit en 2003 par Frederick Reichheld dans la Harvard Business Review, le Net Promoter Score repose sur un principe simple : « Si l’entreprise tient à remplir des enjeux de croissance durable, elle a besoin de savoir ce que ses clients en disent à leur entourage » [1].
Frederick Reichheld a défini une question unique permettant de déterminer la propension d’un client à recommander une marque: « Dans quelle mesure recommanderiez-vous [nom de la marque ou du produit] à l’un de vos proches, vos amis ou de votre famille ?« .
Calcul du NPS
Le client est invité à répondre à la question sur une échelle de notation allant de 0 à 10, 0 dans le cas où il ne la recommanderait pas du tout, et 10 dans le cas où il serait tout à fait prêt à recommander cette marque à son entourage. Les notes intermédiaires permettent de nuancer le jugement.
Les notes segmentent les répondants en trois populations distinctes :
- les promoteurs, évaluant leur probabilité à 9 ou 10 ;
- les passifs (communément appelés les neutres), octroient un 7 ou 8 ; ils sont satisfaits sans être forcément très enthousiastes;
- les détracteurs sont les personnes ayant donné une note de 1 à 6 ; ce sont généralement des clients mécontents.
Le NPS est obtenu en soustrayant le pourcentage de détracteurs du pourcentage de promoteurs. N’affirmant pas une opinion tranchée, le segment des neutres n’est pas inclus dans le calcul du score.
Les avantages du Net Promoteur Score
Plusieurs facteurs expliquent l’engouement des entreprises pour cet indicateur facile à mesurer et à comprendre.
Une mesure corrélée avec la croissance de l’entreprise
Le NPS est l’un des indices prisés pour évaluer la santé générale de la marque. Selon son fondateur, il est même corrélé avec la croissance de l’entreprise.
Les leaders en matière du NPS jouissent en effet d’un taux de croissance moyen deux fois supérieur à la concurrence. Selon les industries, il varie de 20% et 60%.
Cette corrélation est particulièrement étroite dans les cas suivants :
- lorsque le client a la possibilité de changer d’entreprise grâce à la présence d’un nombre suffisant d’acteurs opérant dans le même secteur d’activité, et lui permettant de modifier son choix
- lorsque l’industrie est suffisamment mature pour garantir une connaissance minimale du produit ou service et de son ancienneté sur le marché, et pour développer les usages et habitudes de consommation qui lui seront attribués
Ses résultats sont faciles à interpréter
Le NPS cultive l’attrait pour son usage simple, universel et labellisé et définit des références communes.
Le NPS permet le benchmark
Indicateur normalisé, les résultats du NPS sont comparables d’une période à l’autre et par rapport à la concurrence. Plus que le résultat en valeur absolue, le plus important est d’avoir un score plus élevé ou à parité avec ses concurrents.
Une mesure adaptable
Qu’il soit appliqué à un groupe d’entreprises ou à une entité de l’entreprise, suivant le besoin, la question du NPS donne aux équipes un indicateur facile à appréhender. Savoir que 60% des clients de la marque la promeuvent est très parlant.
Le NPS aide ainsi à fédérer les troupes et aligne l’organisation autour d’un KPI qui évalue la performance collective.
Les limites du Net Promoteur Score
Malgré des avantages indéniables, cet indicateur pèche parfois au niveau opérationnel. Être averti sur ses limites de la mesure est essentiel pour en garantir une exploitation efficace.
Le NPS porte davantage sur la relation que sur la transaction
Demander à une personne de recommander une entreprise ou une marque relève plus du ‘relationnel’ [2]. Cela reste la limite souvent évoquée.
Lorsqu’on le fait ‘à froid’ après une interaction avec la marque ou une transaction spécifique, obtenir des réponses qui ont très peu à voir avec l’expérience du mois ou de la période d’observation concernée n’est pas exclu. Un besoin de cadrage s’impose.
Isolé, le NPS manque de précision
Le NPS ne génère pas toujours des leviers actionnables, si mesuré seul. En effet, il faut pouvoir comprendre les raisons qui ont poussé le client à donner une bonne ou mauvaise note.
Il est préconisé d’associer à la question de recommandation un champ ouvert pour demander « pourquoi ?», et d’utiliser le NPS en complément des questions de satisfaction (critères de qualité, service-client, question d’attentes, etc…).
Par ailleurs, la catégorie des détracteurs est large puisqu’elle inclut les notes de 0 à 6. Mais les clients qui attribuent la note de 0 se comportent-ils comme ceux qui donnent un 6 ?
Grâce aux questions recommandées plus haut, l’opérateur pourra définir des segments de détracteurs plus précis en fonction de différents critères tels que :
- le degré d’insatisfaction
- leur tendance à se plaindre ouvertement en ligne
- leur capacité à influencer les autres clients et prospects dans plus d’un contexte.
Le NPS peut fournir le même score pour des contextes très différents
Le score obtenu peut être similaire malgré des résultats pourtant très différents.
Voici un exemple :
L’entreprise X enregistre 60% de promoteurs, 0% de passifs et 40% de détracteurs.
L’entreprise Y enregistre 20% de promoteurs, 80% de passifs et 0% de détracteurs.
Dans les 2 cas, les entreprises X et Y ont un score NPS de 40.
Bien que le NPS soit le même, il est évident que les relations qu’entretiennent les clients avec chacune des entreprises sont bien différentes :
- dans le 1er cas, l’entreprise génère des perceptions extrêmes. D’un côté, elle a une très bonne base de promoteurs. Elle pourra s’appuyer sur ces derniers si elle en fait des ambassadeurs. Mais elle a aussi une forte proportion de détracteurs qui peuvent nuire à son image.
- dans le 2ème cas, l’entreprise ne crée pas d’insatisfaction mais ne réussit pas non plus à épater ses clients. On peut en conclure que la majorité de ses clients n’est probablement pas fidèle. Les clients sont susceptibles de rapidement quitter l’entreprise pour un concurrent plus agressif en matière de communication, prix ou service.
En conséquence, ces deux entreprises devront déployer des stratégies différentes en réponse à ces résultats.
De même, une appropriation du score par les opérationnels est nécessaire, d’autant plus que le benchmark ne peut pas donner lieu à une analyse fiable pour toutes les situations.
Le NPS ne fonctionne pas sur tous les marchés
Le NPS est non-applicable dans une situation de quasi-monopole ou quand le nombre d’acteurs est très limité.
Par ailleurs, la conception de l’indicateur sur l’échelle de 0 à 10 peut présenter des disparités d’interprétations. Dans certaines cultures, il est rare d’accorder les notes de 9 et 10.
Certaines entreprises modifient alors l’échelle de notation qui définit promoteurs et détracteurs. Elles peuvent également adapter la question afin d’être plus en accord avec les usages et la culture locale.
L’inconvénient de cette approche est que toute comparaison avec d’autres entreprises n’est plus valide.
Comment alors bien utiliser le NPS ?
- Focaliser ses efforts sur la croissance de son propre NPS
Puisqu’un même NPS peut cacher des réalités bien différentes, il est plus utile de travailler à l’améliorer que le comparer.
- Se comparer mais avec son secteur au niveau national, ou à isopérimètre dans des conditions méthodologiques similaires
- Mettre en place une démarche « close the loop»
Selon Harvard Business Review : “« Close the loop » (ou « fermer la boucle » en français) consiste à contacter les clients exprimant des avis négatifs. L’objectif de ces contacts est d’identifier les causes-racines et d’adresser les problèmes structurels ou pouvant dégénérer. Bien entendu, fermer la boucle est également un excellent moyen de déduire les leviers d’enchantement des clients et les transformer en promoteurs.[3]
Comme pour toutes les enquêtes de satisfaction, le NPS implique une démarche « close the loop » et un plan d’actions pour tirer pleinement parti des promoteurs, convertir les neutres, et estomper les douleurs des détracteurs.
On pourra par exemple définir 1 objectif pour chaque catégorie de client :
| Segment | Détracteurs | Passifs | Promoteurs |
| Objectif |
Transformer en passif ou promoteur Identifier les points clés d’insatisfaction, les irritants |
Transformer en promoteur
Comprendre pourquoi il n’y a pas d’enthousiasme pour la marque |
Transformer en ambassadeurs |
| Actions | Rétablir les basiques avec un événement positif
=> Si l’on ne fait que rétablir les basiques, on bascule vers un Neutre => Si l’on ne crée qu’un événement positif sans rétablir les basiques, le client peut être enchanté sur le moment (émotion) mais à froid cela ne sera pas suffisant (rationnel) et le client restera Détracteur Les sous-segments définis au sein des détracteurs permettront de mettre en place des places d’actions différenciés. |
Créer un événement positif
En proactif, proposer une solution adaptée, un conseil, un geste |
Maintenir les basiques Provoquer des événements positifs (proactifs) Comment se renouveler pour fidéliser ? |
En conclusion
Le Net Promoter Score est un puissant levier de croissance. Simple à mettre en œuvre, il mesure l’attachement des clients à la marque et le compare à ses concurrents. Si la structure de l’indicateur se prête à un usage généralisé dans de nombreuses situations, elle est néanmoins beaucoup moins appropriée à d’autres. L’inscrire dans une approche holistique centrée sur les attentes des clients et la qualité de l’expérience permettra aux opérateurs Telcos de se différencier via des relais/ leviers de croissance (connectivité enrichie du débit moyen data, Services financiers sur mobile, digitalisation de la relation-client, énergie…). Le nouveau rôle du NPS orientera l’ensemble des actions des opérateurs Telco et inspirera aussi la culture interne : écouter et agir pour aller à l’essentiel.
Sources :
[1] article « The One Number You Need To Grow », Harvard Business Review, 2003
[2] Rob Markey, partner et directeur de la practice marketing et strategy client chez Bain & Co., et co-auteur de « The Ultimate Question 2.0: How Net Promoter Companies Thrive in a Customer-Driven World ».
[3] « Introducing: The Net Promoter System® », de Rob Markey et Fred Reichheld, Décembre 2011
Autre article sur ce sujet: Le Customer Effort Score, complément ou alternative au NPS?
