ONATi mise sur l’agilité pour se transformer

Pour réussir la fusion de l’ensemble de ses activités télécoms au sein d’une seule entité, améliorer l’expérience client et ses process internes, l’opérateur historique de la Polynésie française a expérimenté la méthode agile SCRUM avec une vingtaine de collaborateurs. Fort des premières améliorations mesurées, il élargit la démarche.

Quel était le contexte d’ONATi avant sa démarche de transformation agile ?

Dans le cadre de son plan stratégique, le groupe OPT avait décidé de regrouper au sein d’ONATi l’ensemble de ses activités télécoms dispersées dans deux branches. Cette fusion concernait également les process et les équipes. L’objectif était d’améliorer l’expérience client en fluidifiant les parcours client. Il était aussi d’apporter de la cohésion aux process et aux outils qui différaient selon les équipes, et de favoriser le mieux travailler ensemble.

Quel a été le facteur déclenchant du lancement, en juillet 2021, d’une méthode agile pour mener la transformation ?

Nous avions commencé à travailler avec Sofrecom sur la démarche d’amélioration des parcours client. Les premières réflexions engagées nous avaient permis de structurer l’approche client ainsi que les travaux à lancer. Nous avions identifié les points de douleur, les points d’amélioration et les points de satisfaction client. Mais lorsque nous avons lancé les premières actions d’amélioration sur les parcours clients, nous avons constaté que nous manquions d’efficacité en termes de réalisation. Nous avions besoin d’une méthode efficace pour réaliser et mettre en action nos travaux de transformation. Sofrecom nous a alors proposé la méthode agile. Trois consultants nous ont formés et accompagnés dans sa mise en œuvre.

Concrètement, comment avez-vous embarqué des équipes dans l’agilité ?

L’agilité, c’est d’abord un état d’esprit qu’il faut bien comprendre et intégrer : le travail ensemble, la collaboration entre différentes entités, le pas à pas, l’ajustement continu... Une phase de sensibilisation à cet état d’esprit nous a permis de bien mettre les choses en perspective.

Ensuite nous avons mis en place la méthode agile Scrum en embarquant une vingtaine de collaborateurs. Nous avons défini et formalisé trois user stories d’amélioration :

• L’assistance technique Internet qui constituait le 1er motif d’appels au niveau du service client,
• L’assistance mobile,
• L’installation Internet fibre.

Nous avons constitué trois équipes agiles de 4 ou 5 collaborateurs avec, pour chacune, un Scrum Master et un Product Owner. Nous les avons mises en mouvement avec le Sprint et les différentes cérémonies agiles : les stand-up meetings qui se faisaient en visioconférence en raison de la crise sanitaire et de la dispersion des collaborateurs sur différents sites, les revues hebdomadaires, et ce que nous avons dénommé les « Manao days » : à la fin de chaque sprint de 2 ou 3 semaines, les équipes agiles présentaient elles-mêmes leurs travaux à l’ensemble de l’entreprise. Ces pionniers de l’agilité étaient fiers de parler de leur métier, de leurs réalisations et des améliorations constatées dans l’activité. Ces temps de communication, de partage et d’échanges, réalisés à la fois en présentiel et en distanciel, ont joué un rôle important : ils ont motivé d’autres collaborateurs à s’engager dans des sprints et contribué à embarquer l’entreprise dans notre démarche d’amélioration continue.

Quels autres bénéfices avez-vous pu observer après ces trois premières expérimentations agiles ?

D’abord, nous avons pu mesurer l’efficacité de l’agilité. Un exemple : avant le Sprint sur l’assistance technique Internet, 60% des appels clients étaient résolus en niveau 2. Aujourd’hui, seulement 15% des appels arrivent en niveau 2, 85% des appels étant résolus dès le 1er appel client ! A travers les travaux agiles, l’équipe a pu proposer et tester différentes options de solutions et construire ces solutions pas à pas, ce qu’elle a beaucoup apprécié. Si une option ne fonctionnait pas, elle était abandonnée. Si, au contraire, elle donnait des résultats, l’équipe l’ajustait étape par étape. Le sprint a permis de mettre à la disposition de l’assistance technique Internet de nouveaux outils de résolution rapide des problèmes, faciles à utiliser.

Ensuite, la méthode agile a favorisé la prise d’autonomie dans les différents services. Les collaborateurs, sachant que nous étions dans une démarche d’amélioration, étaient jusqu’alors dans une posture d’attente vis-à-vis de l’entreprise ou de la hiérarchie. Ils se demandaient si une équipe projet allait se constituer, si leur manager envisageait de démarrer quelque chose. Grâce à la méthode agile, ils disposent désormais d’un kit leur permettant d’ajuster eux-mêmes en toute autonomie des process de manière simple et rapide.

L’agilité a également apporté de la cohésion dans le cadre de la fusion des équipes. Elle a rapproché des collaborateurs qui travaillaient sur un bout du parcours client mais n’interagissaient pas directement entre eux dans les travaux de réflexion sur l’amélioration. La méthode Scrum leur a permis de se connaitre, de travailler ensemble, d’améliorer leurs performances respectives sur l’activité au quotidien. C’est un bénéfice très apprécié des équipes.

Enfin l’accompagnement-formation de Sofrecom dans la mise en œuvre de l’agilité a permis à des collaborateurs d’ONATi de monter en compétences et d’animer un Sprint. Certains se sont révélés dans le rôle de Scrum Master qu’ils n’avaient pas l’habitude d’endosser dans leur quotidien. L’expérience a été très engageante et motivante pour eux.

Comment montez-vous en puissance sur le déploiement de l’agilité ?

En février 2022, nous avons fait un séminaire avec 70 collaborateurs sur la priorisation des user stories à réaliser dans les prochains mois. Cela nous a permis de planifier les prochains Sprints. Dès la mi-mars, 5 ou 6 nouvelles équipes agiles lanceront de nouveaux Sprints avec deux priorités importantes à mes yeux :

• Mettre en place des KPI afin de bien évaluer les améliorations apportées au niveau client et au niveau interne, car nous manquons d’indicateurs sur certains parcours.
• Continuer à mobiliser d’autres personnes sur l’agilité afin d’engager toujours plus de collaborateurs dans l’amélioration continue.

De mon point de vue, une troisième étape, bénéfique pour toute l’entreprise, pourrait être d’utiliser l’agilité sur des grands projets internes d’entreprise comme l’amélioration du SI et l’optimisation de l’organisation.

Selon vous, quels sont les biais à éviter et les facteurs clés de succès dans une démarche de transformation agile ?

Ce qui est un peu compliqué dans une structure à taille humaine comme la nôtre, en comparaison de ce qui se pratique habituellement dans les grosses entreprises, c’est que les collaborateurs mobilisés dans les équipes agiles conservent en parallèle leur activité quotidienne, ce qui peut poser un problème de disponibilité. En même temps, étant directement concernés par l’user story sur laquelle ils travaillent, ils constatent l’efficacité de la méthode. Ils restent motivés parce qu’ils améliorent leurs process et optimisent leur quotidien.

S’agissant des facteurs de succès, je pense que l’intégration des valeurs et des principes de l’agilité est clé. Communiquer ce que les équipes agiles ont produit permet de diffuser progressivement cet état d’esprit.